Del 4

– Det var ikke hver dag jeg synes det var kjekt å holde på, erkjenner sjefen i H.I. Giørtz på den tiden, Hans Joakim Giørtz.

Endringene i dagligvaremarkedet på 1960-tallet var bare som små justeringer sammenlignet med det som skulle komme. Frem til 1980-tallet var dagligvarebransjen fortsatt preget av små og uavhengige butikker som nærmest var passive aktører som solgte det grossister og produsenter kunne tilby.

I Ålesund-området var det fremdeles flere grossister: Køff-Wennersberg, H.I. Giørtz Sønner, Brandtzæg & Co, Møre Kjøpmænds Engrosforretning, Scan Import og Chr. J. Steffensen – i tillegg til NKL. Men aktørene skjønte at det kom til å skje noe de nærmeste årene.

– Vi satt nok litt på gjerdet en stund. Etter hvert innså vi at vi måtte tenke nytt, ettersom det gikk mot en stadig sterkere binding til kjøpmennene, forteller Giørtz.

De nye tankene innebar at H.I. Giørtz Sønner måtte knytte seg nærmere til butikkene. Da gjaldt det å velge de riktige kjøpmennene; de som hadde størst sjanse og evne til å overleve i et marked som stadig ble tøffere. Tilknytningen skjedde ved at H.I. Giørtz Sønner gikk inn på eiendomssiden. Som gjenytelse for investeringen, forpliktet butikkene seg til å handle med H.I. Giørtz Sønner.

På denne måten fikk firmaet et langsiktig og forpliktende forhold til butikker i mange kommuner på Sunnmøre. Men det var en strategi som også innebar en viss risiko: Gikk ikke butikken godt, kunne H.I. Giørtz Sønner sitte igjen med tomme butikklokaler – og et lån med skyhøy rente. Derfor ble det også enda viktigere for firmaet å være tett på kjøpmennene.

– Dette er nok en av de tøffeste periodene i firmaets historie. Utfordringen var at vi fungerte like mye som bank som grossist for kundene, sier Hans Joakim Giørtz.

Sterkere sammen

Firmaets ledelse erkjente også at strømningene i bransjen innebar at det ville bli vanskeligere å stå alene. Det ble nødvendig å knytte seg til et landsdekkende grossistledd.

– Vi måtte velge, og vi måtte våge. De som ikke var med, ville bli overkjørt, sier Hans Joakim Giørtz.

Valget var ikke overraskende. Gjennom flere generasjoner hadde det vært god kontakt mellom H.I. Giørtz Sønner og Oslo-grossisten Joh. Johannson AS, og da sistnevnte på 1970-tallet begynte å etablere datterselskaper rundt omkring i landet – i en landsomfattende strategi – ble det naturlig for H.I. Giørtz Sønner å knytte seg til dem.

Men H.I. Giørtz Sønner ble ikke noe datterselskap. Giørtz-familien ønsket fortsatt å ha kontrollen. Diskusjonen mellom de to firmaene førte i 1980 til at det ble inngått en samarbeidsavtale, der Joh. Johannson også gikk inn med en mindre eierandel. H.I. Giørtz Sønner ble dermed innlemmet i Asko, som i løpet av 1980-tallet vokste til 23 selskaper og lager rundt omkring i landet.

De store strukturendringene lot vente på seg. Bortsett fra Forbrukersamvirket (Coop), var det i 1985 fremdeles ingen sammenslutninger av dagligvareforretninger som hadde mer enn et par-tre prosent av markedet i Norge. Men så begynte det å skje ting. Grupperinger begynte å posisjonere seg, det ble et voldsomt fokus på lavpris. Kjedekonseptene ble sterkere og sterkere. Pettersen, Ramsvik og Hegdal ble erstattet av Rimi, Rema og Spar.

Resultatet ble en slags blokkdannelse der Forbrukersamvirket (Coop), Reitangruppen (Rema) og Hakon Gruppen (Rimi og senere ICA) vokste frem. De resterende kjøpmennene, som i stor grad var tilknyttet Asko, etablerte innkjøpsfellesskapet Norgeskjeden.

Den siste gruppen skulle bli forløperen til det som senere ble Norgesgruppen, som ble etablert i 1994. Med i denne gruppen kom en rekke store kjeder som Aka, Joker, Spar, Kiwi, Meny og Nærbutikken. Totalt hadde gruppen i starten en årlig omsetning på 16 milliarder kroner og en markedsandel på 24 prosent.

– Men det er realistisk å tro at vi kan vokse til en markedsandel på 38 prosent, uttalte Knut Hartvig Johannson i Joh. Johannson den gangen.

Avgjørende veivalg

Han tok ikke for hardt i. 20 år senere hadde markedsandelen passert 40 prosent. Dermed ble H.I. Giørtz Sønner en del av en blokk som etter hvert skulle bli den største dagligvaregruppen i Norge. På veien hadde alle andre lokale grossister forsvunnet, gjennom fusjoner, nedleggelser og flytting. H.I. Giørtz Sønner var den eneste igjen i Ålesund-området.

– Det var resultat av mange veivalg gjennom 1970- og 80-tallet, konkluderer Hans Joakim Giørtz.

Prosessen var langt fra smertefri. På begynnelsen av 1990-tallet var bransjen preget av konflikter og strid. For Joh. Johannson og Asko – og dermed også H.I. Giørtz Sønner – kunne det ha bikket begge veier. Det var nemlig sterke krefter blant kjøpmennene som ønsket å ta over grossistleddet. I flere tilfeller barket også Joh. Johannson og Hakon Gruppen sammen, om rettigheter til butikker og gyldigheten av leveringsavtaler. På et tidspunkt ble det også diskutert en fusjon mellom Hakon Gruppen, ICA Sverige og Joh. Johannson, men de forhandlingene førte ikke frem. I stedet for endte det med et brudd.

I Møre og Romsdal gikk Hakon Gruppen, med sine 66 butikker, ut og truet med å bryte med H.I. Giørtz Sønner og Danckert Krohn AS i Molde hvis selskapet ikke fikk kjøpe de to. Forsøket fra Stein Erik Hagen ble høflig, men bestemt avvist.

– Vårt selskap leverer halvparten av alle dagligvarer som selges på Sunnmøre – til ulike typer butikker – og har et ansvar for å betjene alle våre kunder på en skikkelig måte. Og dette ansvaret vil vi fortsatt leve opp til, understreket Giørtz i et intervju med Sunnmørsposten i mai 1994.

Det som av mange ble beskrevet som «grossistkrigen på Møre» kunne ha endt med at de to Asko-bedriftene her i fylket – H.I. Giørtz Sønner og Danckert Krohn – hadde mistet en betydelig del av omsetningen. I stedet lyktes Joh. Johannson og deres alliansepartnere å samle toneangivende kjøpmenn til et forpliktende samarbeid innen innkjøp, sortiment, distribusjon og kjedeutvikling. Norgesgruppen vokste nærmest eventyrlig raskt, og i 2000 endte det med økonomisk integrasjon og felles eierskap. Styreleder i Joh. Johannson har uttalt følgende om valget de sto overfor.

– Det var vel ingen som på dette tidspunkt tenkte at man kunne fortsette som før. Alle våre konkurrenter var vertikalt integrerte. Det ga to alternativer: Enten ta noen store, strukturelle grep, eller erkjenne at man ville tape i det lange løp, sier Knut Hartvig Johannson.

Valget falt altså på det første. Analytikere av dagligvarebransjen har senere uttalt at Norgesgruppen gjorde alt riktig i disse årene. Dermed tok også gruppens kjeder stadig større markedsandeler. Resultatet var at Joh. Johannson, Asko – og dermed også H.I. Giørtz Sønner – kom styrket ut av omveltningene i bransjen.

Det som skjedde gjorde imidlertid at matvarebransjen fikk en helt annen oppmerksomhet rettet mot seg – både fra myndigheter, mediene og folk flest – enn det som hadde vært tilfellet tidligere. I løpet av kort tid satt fire aktører med nesten 100 prosent av markedet, og maktkonsentrasjonen i bransjen ble et vedvarende tema i norsk offentlighet i årene som fulgte.

Etter at bransjen hadde «satt seg» – etter det som forsiktig kan beskrives som et turbulent tiår – kom også endringer i H.I. Giørtz Sønner. Flere familiegrener, samt Brandtzæg-familien, ønsket i 1997 å selge sine andeler i selskapet. Dette ønsket delte ikke Hans Joakim Giørtz. Diskusjonen endte med at selskapets toppsjef kjøpte ut de andre i familien og Brandtzæg. Samtidig mente Giørtz at det var på tide med et generasjonsskifte. Hans sønn Egil tok derfor tidlig over som direktør, mens faren gikk inn som arbeidende styreleder.

– Det er viktig at neste generasjon får muligheten tidlig, mener Hans Joakim Giørtz.

Gjennom sitt selskap Hig Invest AS, fikk Egil Giørtz, aksjemajoriteten med 51,5 prosent. Hans Joakim Giørtz beholdt 3, 94 prosent av aksjene, mens hans datter Mariannes selskap Magi AS overtok 10 prosent. Den resterende andelen, 34,9 prosent, eies av Asko Norge AS, det heleide datterselskapet i Norgesgruppen ASA – som Joh. Johannson kontrollerer.

Mer enn bare en jobb

Egil Giørtz vokste imidlertid ikke opp som en kronprins. Han følte aldri at det lå i kortene at han en dag skulle ta over. Den situasjonen oppsto ikke før i 1997. 27 år gammel pakket han derfor sakene sine i Oslo og vendte tilbake til hjembyen.

Tilbudet kan høres forlokkende ut. Men en slik jobb er ikke som andre toppleder-jobber. Med på lasset fulgte en 100 år lang historie og tradisjon, familieære og ansvar. Skulle utfordringene bli tøffe, er det ikke bare å levere inn oppsigelsen – og forsvinne.

– Men jeg så mulighetene. Derfor valgte jeg å ta over, sier han.

Den nye toppsjefens første målsetning, var å få opp leveringsandelen, spesielt innenfor frukt og grønnsaker og ferskvarer. Det har firmaet lyktes med. H.I. Giørtz Sønner har også gjort noe som tidligere ville vært en nærmest utenkelig tanke: Nærme seg produsentene, ved å ta over distribusjonen av varene helt fra fabrikkdørene.

Denne manøveren har kommet som en følge av en klar strategi hos Asko Norge. Bakgrunnen er at grossistleddet og kjedene mener de kan gjøre dette billigere enn produsentene selv – fordi de kan utnytte distribusjonsleddet bedre. I tillegg vil det, ifølge grossistene, gi en miljøgevinst.

Eneste lokaleide

H.I. Giørtz Sønner har også beholdt sin særstilling i Norgesgruppen. Det er den eneste grossisten i Asko-systemet som fortsatt har en lokal eier som majoritetseier. Rundt omkring i landet er lokale grossister blitt kjøpt opp, og blitt heleide datterselskaper av det Joh. Johannson-kontrollerte selskapet Asko Norge. Av og til har det imidlertid dukket opp rykter og skriverier om mulig salg. Hver gang slike spekulasjoner har kommet opp til overflaten, er de imidlertid blitt kontant avvist av familien Giørtz. Det er ingen tegn som tyder på at den holdningen vil bli endret med det første.

Siden Egil Giørtz’ overtagelse, og spesielt de siste ti årene, har firmaet også hatt en eventyrlig omsetningsvekst. I 2016 ligger den an til å bikke tre milliarder kroner – mer enn en tredobling siden 2000. I tillegg er firmaet involvert i rundt 50 selskaper – fortrinnsvis innenfor eiendom – som i 2014 hadde totalt nesten to milliarder kroner i omsetning.

En del av veksten skyldes at H.I. Giørtz Sønner er blitt enda mer aktive på eier- og driftssiden av butikkene. Det har vært en nødvendighet for å trygge posisjonen og sikre seg nye markedsandeler. Inngangsbilletten for å bli kjøpmenn er blitt så stor at det er svært få som alene er i stand til å reise den kapitalen som trengs.

Sikrer leveranser

I 2016 er H.I. Giørtz Sønner inne på eiersiden i ca. 35 butikker. Rundt 20 av dem er eid sammen med Norgesgruppen, 13-14 av dem er heleide Giørtz-butikker. Det legges ikke skjul på at det har tatt tid – og vært krevende – å bygge opp denne porteføljen av butikker.

– Men vi måtte gjøre det – for å sikre leveransene, understreker Egil Giørtz. Han fremhever den offensive etableringstakten, en god utvikling innen Norgesgruppen og en økende leveringsandel som hovedårsakene til den solide omsetningsøkningen, spesielt fra 2005 til 2015.

Den samme takten vil neppe opprettholdes. Nå handler det mye om å oppgradere eller flytte de eksisterende butikkene. For å opprettholde konkurranseevnen, er det etter Giørtz’ mening mye opp til firmaet selv – og dets ansatte.

– Hvis vi begynner å tenke at vi er mette – ja, da taper vi.

På veien har likevel mye endret seg. Den tradisjonelle, lokale grossisten har forsvunnet. De som er igjen er blitt mindre synlige. Rollen er samtidig blitt endret. De har fått en distribusjonsfunksjon i varehandelens verdikjede. Bare innenfor storhusholdningsmarkedet har grossistrollen overlevd.

– Vi er mer et handelshus nå, mener toppsjefen.

Teknologien har gjort arbeidsdagen revolusjonerende annerledes for plukkerne – sammenlignet med hvordan det var for bare få år siden.

– Feilplukkingen gikk ned med 90 prosent etter at vi fikk dette systemet, forteller Per Arne Moldvær på lageret til H.I. Giørtz Sønner.

Mens han snakker og forklarer mellom reolene i lageret på Sjukeneset, peker han på hodet til en av vareplukkerne. Med hodetelefon på øret blir det plukket varer, kjørt til neste vare, stablet og pakket på pallen. Slik pågår det til pallen er full. Deretter venter neste ordre og neste palle. Vareplukkeren har ingen ordreseddel. I stedet får plukkeren lest opp ordrene av en kvinnestemme på øret. Dermed er begge hendene fri – til å plukke.

Det er i en slik stund, mens vi bivåner jobben som gjøres og lar oss imponere over effektiviteten, at det er verdt å minne om slik det var: Om håndskrevne ordresedler, leting etter varene og lasting på bilene. Samtidig blir man også minnet på alle feilene som ble gjort; om kunder som fikk rødkål i stedet for surkål, og om 14 kolli som havnet i Sykkylven og ikke på Stranda. Slik er det ikke lenger.

– Før måtte vi ha alt i hodet. Det var menneskelig å gjøre feil. Når alt er på data, gjøres det mindre feil. Og feilene blir oppdaget tidligere, forklares det.

Effektiv logistikk

Den moderne grossisten fungerer ikke som før. H.I. Giørtz Sønner er i større og større grad blitt det som mer korrekt kan beskrives som et logistikkfirma for varehandel; en mellomstasjon for å sørge for at varene distribueres raskest og mest effektivt ut til butikker, kaféer og andre kunder. Da holder det ikke lenger med et godt hode og to sterke hender.

Mye av varestrømmen styres nå automatisk. Butikksjefene trenger knapt å se i hyllene eller på eget lager for å sjekke om det er behov for å bestille nye varer. Hver gang det piper i kasseapparatene, blir varebeholdningen oppdatert. Når det er et visst antall varer igjen i butikken, sender systemet automatisk inn en bestilling på varen. Andre kunder, som kaféer, restauranter og institusjoner, bruker nå i stor grad Askos nettportal for bestilling. Også en applikasjon på mobilen kan benyttes.

Det er selvsagt noen kritiske tidspunkt. Klokken 8.30 om morgenen er ett av disse. En ordre som registreres hos H.I. Giørtz Sønner før dette tidspunktet, skal være på vei til kunden neste dag. Eventuelle bestilte varer som ikke finnes på lageret på Sjukeneset kjøres i mellomtiden til Sula fra sentrallageret eller fra tredjepart, og får sin midlertidige plassering i lageret – før ordrene blir fordelt mellom vareplukkerne.

Det er nå den revolusjonerende delen av lagerstyringssystemet – utviklet av Ålesund-selskapet Driw – kommer til sin rett. Det svenske selskapet Optiscan har i samarbeid med Driw implementert en stemmeløsning som kommuniserer med styringssystemet. Utstyret består av en hodetelefon og en liten terminal som er festet til vareplukkerens belte. Når plukkeren har tatt en ordre – og skrevet ut de fire nødvendige etikettene fra basen – skjer all kommunikasjon med systemet via stemmekommandoer.

– Alle deler av plukkeprosessen er styrt av at plukkeren bruker stemmen og mottar instruksjoner på øret, forklarer Optiscan.

Systemet er basert på tallkoder; en slags avansert form for gatenummer som gjør at plukkeren lett skal finne frem til varene i reolene. Stemmen bruker disse tallene – aldri produktnavn. Det er ikke en enveiskommunikasjon. Systemet kommuniserer med plukkeren slik at det også er mulig å regulere tempoet og gjenta eventuelle ordrer.

– Gjenta siste vare, sier vareplukkeren inn i mikrofonen hvis ordren ikke ble oppfattet første gang. Og stemmen på øret gjentar.

Ble mer effektive

Det var ikke fritt for at enkelte ansatte var skeptisk til systemet da de første forsøkene ble satt i gang i 2008. Men etter en prøveperiode på fryselageret i tre-fire måneder, var både ledelsen og de ansatte overbevist om dets fortreffelighet. Alle plukkerne ble utstyrt med hodetelefon.

Resultatet var en betydelig effektiviseringsgevinst, ikke minst sparte man tid på distribusjon og henting av plukklister og etiketter. Denne dødtiden kunne utgjøre opptil 30 minutter på en arbeidsdag tidligere. Det ble beregnet at investeringene forbundet med systemet – rundt to millioner kroner – ble spart inn igjen på bare seks måneder.

I sin tid ble overgangen til stemmeplukk beskrevet som like revolusjonerende som da firmaet gikk fra håndskrevne til datagenererte plukklister. I dag er det knapt noen som kan tenke seg en arbeidsdag uten. Det skal likevel ikke underslås at noe har forsvunnet på veien. Å jobbe konsentrert med en hodetelefon, gjør naturlig nok noe med den kollegiale småpraten man kanskje tok mens man traff kolleger mellom reolene.

– Det er nok litt asosialt å kjøre rundt med hodetelefon. Derfor blir kanskje lunsjpausen ekstra viktig, sier Lena S. Emanuelsson.

Stemmeplukk er bare en del av lagerstyringen. Systemet følger i praksis varen hele veien, fra varen kommer fra sentrallageret til Asko eller leverandøren og frem til butikken, kaféen eller institusjonen. Det har til enhver tid kontroll på hvilke varer som kommer inn, hva som plukkes og sendes ut til kundene.

Det er ikke laget for å gi kuriøs informasjon om varestrømmen. I praksis drar firmaet og dets ansatte mange fordeler ut av systemet. Det bidrar blant annet til bedre planlegging av dagen. Ved dagens start gir systemet nøyaktig informasjon om hvor mange kolli som skal pakkes og lastes den dagen. Gjennom dagen kan dermed arbeidslederne følge med på hvordan de ligger an.

– Her lyser det grønt. Det betyr at denne gruppen er i rute. Mens her lyser det rødt. Det forteller oss at det mest sannsynlig er behov for overtid, forteller Per Arne Moldvær når klokken er halv elleve på formiddagen.

Teller kolli og tid

I systemet ligger det også en programvaremodul for prestasjonsbasert avlønning. Modulen holder enkelt styr på hvor mange kolli hver enkelt vareplukker stabler opp på pallene. Men i tillegg til kolliene er det også blitt lagt inn en rekke parametere som skal kompensere for spisepauser, toalettbesøk og ulike gjøremål i løpet av arbeidsdagen.

Langt fra alle jublet da systemet ble presentert for de ansatte første gangen. Usikkerheten var der. Ville de gå ned i lønn? Firmaet garanterte at det ikke ville skje, og dette løftet bidro til at de ansatte sluttet opp om systemet. Et annet viktig punkt som sikrer dette, var at medarbeiderne opplever systemet som rettferdig. For å få dette til, ble det gjennomført målinger til de ulike vareplasseringene og hvilke arbeidsoppgaver – som for eksempel høyde som trucken måtte hente varene fra – for å beregne den forventede tidsbruken. Dette var vurderinger som de ansatte selv var med på.

– Den enkeltes daglige arbeid måles mot den beregnede gjennomsnittsverdien – og går så rett inn i lønnssystemet, forteller Moldvær.

Våren 2016 fortalte tallene at alle vareplukkerne lå betydelig over den beregnede tidsbruken. Det betydde bonuser på samtlige. Men når du ser vareplukkerne i aksjon, er det ikke fritt for at tankene kan pensle inn på fremtidens muligheter. Er det bare et skritt mot full automatisering av vareplukkingen? Er det en robot som kommer til å gjøre denne jobben om noen år?

– Kanskje går det den veien en dag, sier Moldvær – både spørrende og konkluderende.

– Det er moro. Vi blir bedre kjent med ansatte i andre avdelinger og ved andre Asko-bedrifter, forteller Johann Bjørn Vallson.

Siden 2010 har islendingen, til daglig å finne på lageret, scoret minst 50 mål for firmaets fotballag. Laget trommes sammen hver høst for å delta i den årlige Asko-cupen. Spillerne er ikke med bare for å delta eller for turens skyld. Det gjelder å gjøre det best mulig, og det har heller ikke manglet på gode plasseringer. Nesten hvert eneste år er HIG-laget blitt blant turneringens beste. I 2013 gikk det også helt til topps.

– Deltagelsen setter firmaet på kartet, mener Oscar Silseth, lagleder i mange år.

Det samme sørget de 15 ansatte som i mai 2016 stilte på startstreken i Holmenkollstafetten. Gjennom vinteren hadde egentreninger og tre-fire fellestreninger i lysløypa i Spjelkavika sørget for at formen var så god som den kunne bli. Gjennomføringen sto til 20 i stil, men like viktig var den effekten slike tiltak har på arbeidsmiljøet.

– Løpingen er en enkel, fysisk utfordring, samtidig skaper det samhold og kontakt mellom alle avdelingene på huset, sier Marius Moe – primus motor for stafettlaget.

De som ikke sparker ball eller løper, kan være med på ukentlige fjellturer eller forsøke å felle flest mulig kjegler. Bedriftslaget i bowling var faktisk over en tiårs-periode det suverent beste bedriftslaget i regionen. På denne tiden besto bowlingserien av fire divisjoner, og H.I. Giørtz Sønner vant toppdivisjonen ti år på rad.

– Bowlingen har vært viktig for trivselen. I tillegg til konkurransene har vi også hatt bowlingkvelder der alle har kunnet delta, forteller Roger Schei Olsen, som sammen med Henry Steinnes, Gunnar Olsvik og Irene Fylling var krumtappene på bowlinglaget da de dominerte bedriftsserien.

Trenger ildsjeler

Grunnleggeren Hans J. Giørtz, og trolig også generasjonen etter, hadde nok blitt svært forundret over de ansattes iver etter å kjempe slike slag på idrettsbanen. Etter hvert har imidlertid de fleste større selskaper sett verdien sportslige og sosiale tiltak utenfor arbeidstiden har på arbeidsmiljøet og det som skal gjøres på jobb.

Slike tiltak er imidlertid avhengige av at bedriften har engasjerte ildsjeler og drivkrefter blant de ansatte, som klarer å samle tilstrekkelig med ansatte og har en hånd på gjennomføringen. Slike mennesker har H.I. Giørtz Sønner hatt mange av opp gjennom årene.

Verdien av et godt resultat i fotballturneringer eller stafetter, er likevel vanskelig å måle. Men pokaler på hylla kan være med på å gi alle ansatte noe å være stolte av. Når bowlinggjengen slår møbelkonsernet Ekornes i bedriftsserien, gir det gjenklang blant langt flere enn bare de fire som halte seieren i land.

Men stolthet over bedriftens sosiale profil og engasjement skapes ikke bare av slike triumfer. Like viktig, kanskje enda viktigere, er vissheten om at firmaet også bidrar og hjelper dem som trenger en håndsrekning, blant dem som sliter i samfunnet rundt oss. Matvarer med en ørliten skade på emballasjen – eller varer som har utgått salgsdato, men ikke forbruksdato – finner ofte veien til takknemlige mottagere.

Støtter hjelpere

Karl Johan Skårbrevik, eller bare Kalle blant venner, er en av dem som formidler disse varene. I flere år har han ukentlig stilt seg opp ved Korsatunnelen i Ålesund sentrum med suppebilen sin. Herfra har han delt ut suppe og matvarer til dem som har behov for det; som rusmisbrukere, flyktninger og andre. I løpet av en fredag kan han dele ut så mange som 80 «matpakker». En god del av varene har han fått fra H.I. Giørtz Sønner.

– Jeg har hatt et veldig positivt samarbeid med firmaet i mange år. Hver fjortende dag tar jeg kontakt for å høre om det er noen varer som egner seg. Det kan være alt mulig. Det kan ligge både pepperkaker, bananer og pølsebrød i pakkene jeg deler ut. Men Jeg er jo egentlig bare en formidler, som gir disse varene videre, påpeker han.

H.I. Giørtz Sønner er glad for å kunne bidra, men dette er naturlig nok ikke en type engasjement det snakkes så mye om utad. Det er ikke god kutyme å være altfor frempå med å fortelle hva og hvor mye man gir. Likevel hører det med i denne sammenhengen, som en del av firmaets sosiale engasjement. Det samme gjør lignende bidrag til Frelsesarmeen og til Blå Kors, blant andre.

Mye av dette kommer inn under det som i næringslivet beskrives som bedriftenes samfunnsansvar, som defineres som bedriftens integrasjon av sosiale og miljømessige hensyn i driften. Dette er ikke noe bedriften er pålagt, men som er et frivillig engasjement.

Glød for byen

Firmaets interesse for det som skjer i og rundt Ålesund – og som følge av en stadig bedre økonomi i selskapet – har også gjort det mulig for H.I. Giørtz Sønner å være en bidragsyter og utvikler på mange områder som strengt tatt ikke har vært innenfor kjernevirksomheten. Samfunnsengasjementet har blant annet gjort seg utslag i bidrag til restaurering av orgelet i Ålesund kirke, bygging av nye trapper til Fjellstua i Ålesund, bygging av Atlanterhavsparken og Sunnmørshallen samt sponsoravtaler med eliteserielaget Aalesunds FK. Firmaet var også med på å skyte inn kapital da det på 1990-tallet ble etablert et aksjeselskap tilknyttet AaFK.

– Selskapet fikk etter hvert økonomi til å kunne være med på slike ting. Det hadde vi ikke tidligere, sier Hans Joakim Giørtz.

Mange av engasjementene utenfor kjernevirksomheten gjøres selvsagt også på rent forretningsmessig grunnlag. Dette gjelder i første rekke innenfor eiendom. Firmaet og dets datterselskaper er etter hvert blitt en betydelig eiendoms- og byutviklingsaktør i Ålesund. Eiendommene knytter seg heller ikke lenger bare til dagligvarebutikker, men også til en rekke kontorbygg. Det foreløpig siste prosjektet, er utbyggingen av Skansekaia i Ålesund, som H.I. Giørtz Sønner gikk i kompaniskap med Brødrene Jangaard og Tyrholm & Farstad for å få realisert – gjennom selskapet Skansekaia Utbygging AS.

Rundt 23 000 kvadratmeter fordelt på tre bygg sto ferdig i januar 2016. Inn flyttet rederiene Farstad Shipping og Volstad, verftsgruppen Vard, Kystverket og etter hvert også Sunnmøre tingrett. H.I. Giørtz Sønner er også involvert i Keiser Wilhelm Kvartalet AS, selskapet som ble opprettet med tanke på utbyggingen av Ålesund sentrums sørside. Også på Moa og i flere bygde-byer på Sunnmøre har selskapet spilt en betydelig rolle som eiendomsutvikler.

– Vi er opptatt av å utvikle Ålesund som et sterkt regionsenter mellom Bergen og Trondheim. Det er viktig for byen, og det var viktig at vi gjennom Skansekaia-utbyggingen sikret at hovedkontorene til Farstad Shipping og Vard ble værende i Ålesund, understreker Egil Giørtz.

– Når jeg kommer på jobb om morgenen, er det alltid med en viss spenning i kroppen. Hva kommer til å skje i dag? Jeg vet aldri hvordan dagen blir.

Nygård fikk sin første jobb på 1950-tallet, på en bensinstasjon i Spjelkavik. I 1963 begynte han hos Ålesund-grossisten Brandtzæg & Co. Da dette firmaet gikk inn i H.I. Giørtz Sønner i 1988, ble Nygård og kollegene med. Iskrem var hans ansvarsfelt. Siden har han blitt. Og jobbet. Mest med iskrem og frysere og det som hører til, men også med andre oppgaver.

– Mange har spurt meg om hvorfor jeg ikke pensjonerer meg og lever gode dager. Men for meg er dette gode dager, det å kunne dra på jobb her på H.I. Giørtz Sønner. Arbeid er viktig for helsen, mener Nygård. Han har sett og opplevd alle forandringene.

– Det er nok mer stress i dag enn det var før. Tempoet er skrudd opp, sier han.

Effektivt Tempo

Mellom reolene på lageret er det ikke vanskelig å skjønne hva Nygård sikter til. Den nærmest konstante, summende lyden av trucker som farer mellom ulike plukkoppdrag illustrerer hvor fort det går. Det er et langt skritt fra da Nygård begynte i bransjen. Men likevel virker ikke de ansatte stresset eller oppjaget. En riktigere beskrivelse vil være konsentrerte og fokuserte.

– Vi har fokus på effektivitet og kvalitet, understreker Per Arne Moldvær.

Han nikker anerkjennende til det han ser rundt seg; kolleger som raskt plukker ned varene fra hyllene, basert på ordrer «på øret». Deretter blir de ulike pakningene plassert på pallen i et slags Lego-aktig byggverk på vel to meter. Moldvær har arbeidet hos H.I. Giørtz Sønner siden 1978, og en av hans hovedoppgaver har vært rekruttering og opplæring av ansatte til funksjonene på lageret. Etter hvert har han lært seg å velge ut de som egner seg best.

– Det gjelder blant annet å stille de riktige spørsmålene under jobbintervjuene, forteller han. Når de er i gang, kan de like godt venne seg til fotballterminologien. Som tidligere fotballtrener, har Moldvær tatt med seg trenerens væremåte og uttrykk. Alle har et ansvar for at laget blir best mulig.

– Jeg jobbet på samvirkelaget i Langevåg da jeg fikk tilbud om jobb her i 1978. Siden har jeg vært her, mye på grunn av at vi har et godt arbeidsmiljø, sier han.

Grossistens hjerte

Pulsen slår kanskje litt raskere blant dem på lageret. Varelageret utgjør jo selve kjernen i virksomheten til en grossist, og mye av firmaets effektivitet og resultater kan spores tilbake til det arbeidet som gjøres her. Gode vareplukkere viser igjen på bunnlinjen.

– Det kan se vanskelig ut første gangen, men så lærer man seg hvordan de forskjellige varene passer inn på pallen – slik at vi hele tiden opprettholder rette flater på alle sider, forklarer Rogeiro Cruz Tan, opprinnelig fra Filippinene.

I starten yter de nyansatte vareplukkerne kanskje 80 prosent av den forventede effektiviteten. I løpet av et par-tre uker er de som regel oppe i 100 prosent. Da øyner de fleste også sjansen til å spe på lønnen med å bli enda mer effektiv. Med delvis prestasjonsbasert lønn, kan de ansatte plusse betydelig på grunnlønnen. For enkelte er det en voldsom motivasjonsfaktor, og de beste vareplukkerne håndterer enkelte dager dobbelt så mange varer som det er beregnet at de skal gjøre. Johann Bjørn Valsson, opprinnelig fra Island og storscorer i mange år for Langevågs fotballag, kan plukke over 1200 kolli i løpet av en vakt.

Iskald vareplukk

Det handler selvsagt om effektiv og hurtig håndtering av arbeidsoppgavene. Men det er like viktig å ta de smarte valgene – og ikke minst: Velge den raskeste veien mellom de ulike stoppestedene. Lageret består av lange reolgater. Noen sparte sekunder her og der kan bli til minutter gjennom en dag. Og til timer over en måned.

For noen av dem, som Espen Eikebø og Thomas Brekke, skal jobben også gjøres under iskalde forhold. De to jobber på fryselageret og tilbringer to timer i ett strekk i temperaturer ned til minus 24 grader. Da hjelper det å være godt kledd. Og det nytter ikke å klage over å bli kald på nesen.

– Kulden betyr ikke så mye. Det viktigste er at vi trives med det vi gjør, og det gjør vi. Vi har et godt arbeidsmiljø. Men det er klart; når det er 20 varmegrader ute, så blir det litt spesielt å ta på seg tjukke klær for å jobbe et slikt sted. Temperaturforskjellen kan jo bli opptil 50 grader på en varm sommerdag, forteller de.

Men de to ønsker seg ikke til varmere steder. H.I. Giørtz Sønner har alltid nytt godt av en stabil arbeidsstyrke. Mange av dem som jobber i firmaet har lang erfaring. Noen kan også huske hvordan det var før, som Tor Thomassen. Slike som han, og andre med lang erfaring, er blant dem som fører HIG-kulturen videre.

Thomassen begynte i Ystenesgata i 1973, bare 16 år gammel, og har blant annet ansvar for inngående varer. Han må bare erkjenne: Dagens arbeidsplass er noe helt annet enn den han kom til. Det vil si; mye av de grunnleggende arbeidsoppgavene er de samme. Forskjellen ligger i hjelpemidlene de har til rådighet; trucker og ikke minst datasystemer. Samtidig har varesortimentet økt voldsomt. – Før måtte vi vite hvor varene skulle stå. Nå holder dataen greie på det, sier han.

Mer enn bare data

Men det er fortsatt mennesker det handler om. Arbeidsoppgavene krever fremdeles menneskelig vurderingsevne og analytiske ferdigheter. Det kan være utrolig hva slags egenskaper som kommer til uttrykk – for eksempel på lageret. Å stable en to meter høy palle med rette vegger på alle sider, gjør seg ikke av seg selv. Det krever både erfaring og fotografisk hukommelse for å få et godt resultat.

– Nå har jeg satt 218 kolli – fordelt på 193 ulike varesorter – på pallen. Det er et puslespill, forklarer Lena S. Emanuelsson.

Det er nesten en kunst å få dette puslespillet til å gå opp innenfor de kubikkmeterne vareplukkerne har til rådighet. Stikker en pakke noen centimeter ut, vil den med stor sannsynlighet bli skadet under transporten. Men Lena S. Emanuelsson har gjort det utallige ganger før. Hun vet nøyaktig hvilke varer som passer best sammen når pallen skal bygges opp med ett og ett kolli, ofte i helt ulike størrelser.

En slik palle – pakket på riktig måte – er en drøm for sjåførene. Firmaet har 15 faste sjåfører. I tillegg er det 19 andre som går i en turnus der sjåførjobben kombineres med andre arbeidsoppgaver. Disse leverer varer i området fra Utvik i sør til Harøya i nord. Og fra Måløy i vest til Geiranger og de andre bygdene innerst i fjordene.

– Vi er de første som får høre det hvis det er noe som ikke fungerer, sier sjåfør Martin Olsen. Om vinteren kjører han varer ut til butikker, kaféer og institusjoner i Ålesund-området. Om sommeren er han fast sjåfør med varer til turistbygda Geiranger. Mellom oppdragene stikker han innom kontoret der turene planlegges og koordineres. Her er det aktivitet fra klokken fem om morgenen til klokken 21 på kvelden. Bernt Even Grønningsæter er en av transportkoordinatorene, en av dem som sørger for at riktig bil med rett sjåfør forlater Sjukeneset når den skal. Det er ikke alltid like enkelt.
I gjennomsnitt kjøres det ut 200 000 kolli hver uke, fordelt på mellom 3000 og 4000 europaller.

– Dersom det er uker med mange røde dager og samtidig fint vær; da kan vi få noen utfordringer. Og plutselig er det graving i en sentrumsgate, som gjør det umulig for bilen vår å komme seg rundt et hjørne. Men slikt må løses. Bilene må på veien og varene må frem, sier han.

Står det en kunde et eller annet sted og lurer på når varene kommer – eller har andre spørsmål om leveringen – er det de ansatte på kundeservice som svarer. Opp trappen til kontoret og bak noen glassvegger til venstre sitter det fem-seks personer som utvilsomt er blant dem som tilbringer mest tid i telefonen av medarbeiderne hos H.I. Giørtz Sønner.

– Hver av oss besvarer godt over 100 henvendelser om dagen. Det dreier seg om alt fra reklamasjoner til spørsmål om leveringstidspunkter, forteller Anders Sunde.

Annen etasje rommer også resten av administrasjonen. Her sitter markeds- og salgsansvarlige, de som jobber med innkjøp, økonomi, butikkutvikling, IT og eiendom. Mange av mellomlederne, som Signy Starheim, Kjetil Langvatn og Ottar Berild, har vært ansatt i mange år. Med vegger og dører i glass, er det også et åpent og gjennomsiktig arbeidsmiljø. Den første man ofte får øye på, i enden av korridoren etter å ha gått trappen opp i annen etasje, er administrerende direktør Egil Giørtz.

– Jeg er opptatt av involvering fra de ansatte. Vi skal ha selvstendige ansatte som tar ansvar. Butikken skal gå uavhengig av meg, sier han.

En tydelig HIG-kultur

Med de endringene som har vært i bransjen, og i arbeidslivet generelt, sier det seg selv at mange av de ansatte har vært nødt til å omstille seg. Det er ikke unaturlig å være skeptisk til slike endringer. Det ligger i menneskets natur. Nye systemer og nye krav setter ansatte og bedrifter på prøve. Men medarbeiderne hos H.I. Giørtz Sønner har gjennomgående hatt en positiv innstilling til nye måter å gjøre arbeidet på – når det har vært nødvendig.

Den nærmest kontinuerlige omstillingen setter også nye krav til ledelsen. Det har ført til et helt annet fokus på arbeidsmiljøet enn det som var vanlig for 30-40 år siden. Målet til H.I. Giørtz Sønner er å skape en organisasjon som består av stolte fagfolk med sterk stå-på-vilje og serviceinnstilling. Firmaet jakter kontinuerlig etter forbedringer, men målet er at det skal skje i et arbeidsmiljø preget av samhandling, engasjement og godt humør.

– Selskapets grunnverdier forsterker og tydeliggjør bedriftskulturen. Disse skal være førende for all utvikling, beslutningstaking og adferd, understreker logistikksjef Torbjørn Krogen – og peker på firmaets fire grunnverdier:

– Kunden i fokus, lagspill, pågangsmot og dyktighet.

Mange på laget

Anno 2016 består listen over ansatte av 172 navn, fordelt på ca. 150 årsverk. Med så mange, fordelt over så mange tusen kvadratmeter, kan det være en utfordring å skape en felles kultur. Det har derfor vært rettet betydelig oppmerksomhet innad i bedriften på at alle ansatte er viktige medspillere på laget – for igjen å ta i bruk fotballens terminologi.

– Tilhørighet til et godt lag gir trygghet og stolthet, og er grunnlag for enda bedre prestasjoner, poengterer Torbjørn Krogen.

Det hjelper nok på kulturbyggingen at sønner følger i sine fars fotspor – ikke bare i toppledelsen. Mange ganger har firmaet funnet nye medarbeidere i egne rekker. Det har vært mange fedre og sønner på jobb samtidig. Noen ganger tre generasjoner også. Transportplanlegger Øyvind Nygård har fortsatt sin 79 år gamle far Kjell i nærheten. På et tidspunkt var også sønnen hans ansatt.

På lageret finner vi også Egil Havnen, sønn til Erling Havnen, som begynte i firmaet på begynnelsen av 1950-tallet da det holdt til i Buholmgata i Ålesund sentrum. Også Kai Erik Giørtz, sønn til tidligere driftssjef Paulus Giørtz, har funnet sin arbeidsplass her. Fredrik Giørtz, sønn til tidligere markedssjef Harald Giørtz, er også på plass på Sjukeneset etter å ha arbeidet som innkjøpssjef for Norgesgruppen i Oslo i flere år.

Den nye generasjonen er forberedt på at de går inn i en jobb som neppe vil være den samme om ti år. Den tanken streifet ikke Kjell Nygård da han begynte i grossistbransjen i 1963.

– Jeg kunne ikke ha forestilt meg den gangen de endringene som skulle komme, i jobben og i samfunnet generelt. Men der er jeg ikke i dag. Nå kan jeg se for meg at det vil komme forandringer.

Tiden står ikke lenger stille.