Del 3

– Det var hyller opp under taket, og hyller på alle veggene. Det var varer overalt. Klart det var trangt, men vi visste hvor alt var. Og vi blir jo vant til at det er slik det er. Vi visste ikke om noe annet, forteller lagermedarbeider Erling Havnen.

Han begynte i firmaet på begynnelsen av 1950-tallet, som lagermedarbeider under lagersjef Mindor Røvik. Det var han som ga ham arbeidsoppgavene, basert på ordrene som de på kontoret fikk inn fra kjøpmennene. De var skrevet på papir, og påklistret en gul lapp fra lagersjefen med beskjed om hvordan ordren skulle ekspederes.

– Jeg plukket varene ned fra hyllene, pakket dem i kasser og satte dem klar på bilen. Og så var det å sette på plass innkomne varer fra produsentene.

Det ble bedre plass på lageret da det kom et lite tilbygg mot vest på slutten av 50-tallet, men det tre etasjer høye lagerbygget hadde fortsatt sine utfordringer. For å få varene opp og ned mellom etasjene ble det brukt en blanding av slings og heis. Jekketralla var et nødvendig hjelpemiddel når varene skulle plukkes.

– Varene ble delvis stablet på bilene, men noen ganger kunne vi trille pallene på bilene. Deretter ble varene tildekket med presenning, forteller Paulus R. Giørtz. Sønnen til Per Giørtz startet i firmaet i 1969 og ble driftssjef rundt 1980. Ikke nok med at lageret i Buholmgata var for lite. Lageret for mel og sukker lå i Keiser Wilhelmsgate, ved siden av Møre Engros – omtrent der som det svarte «Jangaard-bygget» ligger i dag. Lager på to ulike adresser skapte naturlig nok merarbeid for ansatte og var lite kostnadseffektivt.

Det kunne ikke fortsette på den måten. Det gikk ikke mange år etter at tilbygget sto ferdig, før firmaets ledelse – og ansatte for øvrig – innså at også det ville bli for lite. Ute i verden skjedde det nemlig en rask utvikling på dette området, som ledende grossister erkjente ville – og måtte – komme til Norge.

Måtte ned på ett plan

Det handlet om kommunikasjoner og nye krav til raskere varestrøm. Til langt ut på 1960-tallet var nærheten til havna avgjørende for hvor grossistene plasserte seg. Varene kom med båt, og i mange tilfeller skulle de også ut igjen med båt. Dette endret seg etter hvert som veinettet ble utbygd, og kjøre-tøyene ble mer og mer egnet til å frakte varene.

Men så var det også noe som ble tidstypisk for denne perioden. Både næringslivet, fagbevegelsen og myndighetene så at der var gevinster å hente ved at varene strømmet raskere gjennom produksjonslokaler og lagerhaller. Et slikt ønske var ikke forenlig med å bli værende i Buholmgata. Alle varene måtte ned på ett plan. Dermed ble det i stor grad gaffeltrucken som skulle sette premissene for hvor og hvordan et lagerbygg ble seende ut. Som de fleste andre handelstrender kom dette fra USA, og en sentral mann i å få overført den amerikanske tankegangen til Norge, var Carl Falck.

På begynnelsen av 1950-tallet arrangerte Falck – som da var administrerende direktør i Norges Grossistforbund – en to måneder lang studietur til USA. Finansiert av Marshall-hjelpen besøkte Falck og en gruppe grossister 10-15 engrosfirmaer i fem delstater. Da de kom tilbake til Norge, var de ikke i tvil om at de måtte kopiere amerikanerne. For i Norge på den tiden, drev de aller fleste grossistene slik H.I. Giørtz Sønner gjorde det i Buholmgata: Lager i tre-fire etasjer høye hus plassert midt i byen. Det var sentralt, fordi butikkene lå i nærheten. Men det var likevel kostnadskrevende. I USA var alt på ett plan, i svære bygg som rommet flere fotballbaner.

– Da jeg så hvor mye raskere det gikk å flytte varene når man kunne ha alt på en flate, brukte truck og standardiserte paller, fant jeg ut at dette måtte jeg få inn til Norge, fortalte Falck i et intervju med Aftenposten i 2013.

Noe av det første han klarte å få gjennomført, var standardiserte paller. Disse pallene – og gaffeltruckens krav – skulle være med på å forme hvordan lagrene i Norge ble seende ut. Og selvsagt også hvordan de ble drevet.

Fulgte trendene

Den første kopien av amerikanernes lager, ble åpnet av Joh. Johannson på Filipstad i Oslo i 1958. Det var 6000 kvadratmeter på ett plan. Ledelsen i H.I. Giørtz Sønner – med Paulus Giørtz i spissen – ble inspirert av det de så der. Som aktiv i ulike bransjeorganisasjoner var han godt informert om det som skjedde.

På begynnelsen av 1960-tallet erkjente derfor H.I. Giørtz Sønner at dette var veien å gå også for dem – hvis firmaet skulle overleve den endringen som måtte komme. Firmaet fant en tomt bare noen hundre meter unna, i Ystenesgata, og planleggingen hadde kommet langt da Paulus Giørtz plutselig døde i 1964. Han fikk dermed aldri oppleve at den nye tid kom til Ålesund, men bygget ble reist. Det sto innflyttingsklart 1. januar 1967, og representerte noe helt nytt: Alt var på ett plan.

– Det var som å komme til en helt annen verden; med flotte lasteramper og fine reoler, forteller lagermedarbeider Erling Havnen – som ble med på flyttelasset fra Buholmgata.

Fikk et forsprang

Med unntak av NKL, var H.I. Giørtz Sønner den eneste av Ålesunds matvaregrossister som tok dette skrittet fullt ut. Effekten var merkbar: Det ga H.I. Giørtz Sønner et forsprang på sine konkurrenter, fordi bygget i langt større grad var tilpasset utfordringene grossistene etter hvert fikk med omlastingen.

For å si det enkelt: Gaffeltruckens løftehøyde bestemte takhøyden, og porter ble dimensjonert etter lastebilene. Resultatet er ikke vanskelig å forestille seg: Det ble enklere å håndtere større varemengder, og vareforflyttingen gikk hurtigere enn den hadde gjort i Buholmgata.

– I Ystenesgata ble varene plassert i reoler. Vi fikk høytløftere som løftet varene opp og ned i reolene, og varene ble plukket på paller med elektriske plukktrucker. Da vi flyttet til Ystenesgata fikk vi også biler med bakløfter, som de første i Ålesund-området, forteller Paulus R. Giørtz.

Selgerne var ansiktene der ute, de som representerte grossisten eller produsenten. Og det var mange av dem; Ålesund var på 1960- og 70-tallet hovedsete for de fleste selgerne som hadde Møre og Romsdal og Sogn og Fjordane som sitt distrikt. Det var kanskje opp mot 40-50 av dem. Noen representerte grossistene, andre var produsentenes utsendte. Uansett var de stort sett på farten hele dagen, fra kjøpmann til kjøpmann, for å selge varer og notere den neste bestillingen.

– Det var lange dager og lange arbeidsuker. Jeg dro ut med selgerbilen mandag morgen og var ikke tilbake før fredag kveld. Underveis var det å oppsøke både faste og nye kunder, mens nettene ble tilbrakt på hotell eller pensjonat der det passet seg slik, forteller Olav Øren, som begynte som selger hos H.I. Giørtz Sønner i 1958 – 23 år gammel.

Uunværlig mellomledd

Han begynte i et tradisjonsrikt yrke. Praksisen med reisende agenter går langt tilbake i tid. Allerede på midten av 1800-tallet begynte handelsreisende å få en viktig funksjon her i landet. Likevel er det ikke til å legge skjul på at enkelte beskrev rollen som et fordyrende og unødvendig mellomledd. Men anklagene kom ofte utenfra, fra folk som ikke helt skjønte varehandelens logistikk. Helt frem til 1980-tallet var den omreisende selgeren nærmest uunnværlig for både produsentene, grossistene – og for kjøpmennene. Og dermed også for kunden.

Aldri skal den handelsreisende ha vært mer uunnværlig enn 9. april 1940 og i ukene og månedene etter. En av de ledende grossistene i Norge, og senere samarbeidspartner og eier i H.I. Giørtz Sønner – Oslo-firmaet Joh. Johannson AS – hadde ti handelsreisende på det tidspunktet.

Norges Grossisttidende berømmet senere hvordan grossistene på den tiden lot salgsrepresentantene reise rundt i distriktene som vanlig; i alle fall i den utstrekning det var mulig å komme frem. En av de ti fortalte et år senere om hvor opptatt grossistene var av å få varene ut.

– Bortsett fra den ene dagen, tirsdag 9. april, da bilene ble brukt til evakuering, var vi hele tiden opptatt av å levere varer. Å si at vi overalt ble mottatt med åpne armer, er for svakt. Jeg husker en av de mange kjøpmennene jeg kom til som, da han fikk se meg, ble blank i øynene og sa at han aldri hadde trodd at han skulle få se en handelsreisende mer.

Med egen båt

Lenge var den reisende selgerens største utfordring å komme seg fra sted til sted. Det var lenge begrenset tilbud av offentlige kommunikasjonsmidler, og veinettet var dårlig utbygd. Løsningen for mange grossister langs kysten ble å anskaffe seg såkalte reisendebåter. Det var praktisk, i og med at mange av butikkene lå ved kaiene innover fjordene og ute på øyene. Det var bergensfirmaene som ledet an her. B. Friele & Sønner og handelsmannen Gerdt Meyer anskaffet seg slike båter på 1800-tallet, og fremover mot 2. verdenskrig ble det mange av dem.

Også H.I. Giørtz Sønner investerte i en slik båt. Den fikk navnet «HIG», og fraktet selgere i mange år rundt omkring i distriktet. Den hadde sin storhetstid på 1930-tallet, og var i likhet med de fleste reisendebåtene en staselig farkost. Den hadde et mannskap på en eller to personer, og som regel bare én passasjer; selgeren.

Båten ble imidlertid solgt, trolig like etter 2. verdenskrig, til Olav Søberg i Fiksdal. Han drev den i en periode videre som reisendebåt for ulike firmaer – også for H.I. Giørtz Sønner. Til langt ut på 1950-tallet var nemlig selgerne fortsatt avhengig av å leie båt for å komme seg til enkelte butikker, spesielt til butikkene ute på Nordøyane. Når behovet meldte seg etter at «HIG» var solgt, ble også Sunnmørspostens reportasjebåt «Svint» – med Olav Alvik ved roret – leid inn.

– Da dro vi grytidlig nordover fra Ålesund. Første stopp var Kjerstad. Deretter var vi innom alle kaier og øyer nordover til Steinshamn på Harøya, forteller Olav Øren.

To uker på turné. Selgerjobbene var attraktive jobber for dem som likte å være på farten og hadde lett for å komme i kontakt med folk. Jobben var også attraktiv fordi den i tillegg til lønnen som regel inkluderte et annet gode; nemlig en firmabil, en selgerbil. Men minuset var altså mange reisedager; kanskje opptil 200 døgn på hotell i løpet av året.

Men det var ikke bare grossistenes selgere som var på farten. Produsentene hadde ofte også sine egne selgere. Knut Strømsheim var i 11 år Nestlés mann i Møre og Romsdal og Sogn og Fjordane. Jobben besto av en seks uker lang turne, der han besøkte 250-300 kjøpmenn, opptil 8-10 om dagen. Og etter seks uker – hvorav 14 dager ble tilbrakt på kryss og tvers i Sogn og Fjordane uten retur til Ålesund – var det å begynne på nytt.

– Vi promoterte nye varer og pushet tilbudsvarer, forteller Strømsheim om selgerjobben på 1960- og 70-tallet.

Annenhver fredag besøkte han grossistene i byen, blant dem H.I. Giørtz Sønner, for å avregne salg og varebeholdningen. Det var liten vits i å avtale leveranser med kjøpmennene, hvis ikke grossistene hadde det på lager. Fredagssamtalene sørget for at grossistene kunne fylle opp lageret om nødvendig. Og så bar det ut på veien igjen mandag morgen.

– Det kunne være 8-10 selgere som ventet på ferga på Magerholm mandag morgen. Da var det bare å vente på tur utenfor kjøpmennene i Sykkylven og oppover Velledalen, forteller Strømsheim.

Én selger om gangen

Den systematiske kontakten mellom selger og kjøpmann, resulterte i et nærmest rituelt mønster. Arbeidsdagen var i tillegg styrt av en god del uskrevne regler. En av de viktigste av disse reglene, var at det bare skulle være én selger inne i butikken om gangen. Og det var sjelden vanskelig for en selger, idet vedkommende ankom en ny butikk, å registrere om kjøpmannen allerede hadde besøk: Selgernes biler var som regel registrert på Østlandet, og de hadde logoen til firmaet på siden av bilen.

– En annen uskreven regel, var at vi aldri oppsøkte kjøpmennene på fredager. Da skulle de konsentrere seg om helgehandelen. Vi hadde også en stilltiende avtale om at vi ikke skulle oppsøke butikkene etter 10. desember og frem til jul. Da dreide alt seg om julehandelen for kjøpmennene.

Det ble mange kilometere på dårlige vestlandsveier. Strømsheim regner med at han årlig kjørte 40.000-50.000 kilometer. Det gikk bra, men en gang var det bare flaks som ikke gjorde at han kunne gå ut av bilen med bare et kutt over nesen.

– Det var på den gamle veien langs fjorden inn til Stordal. Det var mai og snøsmelting oppe i fjellsiden. Plutselig kom det en svær stein ovenfra og traff biltaket. Men taket på stasjonsvogna klarte å ta unna det verste, så jeg gikk klar.

Men allerede på den tiden så selgerne at deres rolle ville forsvinne. På salgsmøtene til produsentene og grossistene fikk selgerne høre om utviklingen i USA og på Kontinentet. Beskjeden var klar: Trendene ville komme til Norge. Dermed gikk det også mot slutten for dette omreisende leddet i dagligvarehandelen.

Omveltningen startet midt på 1960-tallet, nede i kjelleren i Korsegata 9 i Ålesund sentrum. Det var adressen til det huset som for lenge siden gikk under navnet postgården. I dag finner vi inngangen til kjøpesenteret Kremmergaarden omtrent på samme sted.

Mange kunder elsket butikken, i alle fall en betydelig del av dem. De godt etablerte kolonialkjøpmennene var mindre begeistret. De så – med rette – hele sitt eksistensgrunnlag truet.

– I en periode var jeg nok dagligvarebransjens mest upopulære mann, sier Bjørn Arve Jørgensen – som i høyeste grad var med på butikkrevolusjonen.

Jørgensen, med fortid som selger i H.I. Giørtz Sønner, var butikksjef for Bingo Rabattmat. Den lå i kjelleren i det som var Centrum varehus; hvor flere typer varer – klær, leker, sportsutstyr og matvarer – var samlet i samme hus over flere etasjer. Varehuset ble opprinnelig etablert av Lauritz Sunde, men det ble etter hvert overtatt av Dalegruppen.

Matbutikken hadde inngang på hjørnet, med en trapp ned til reoler av varer på rekke og rad. Da den åpnet var det noe nytt for handlende i Ålesund. Hvis vi ser bort fra samvirkelagene – som var tidlig ute med å modernisere dagligvarebutikkene – må butikken i Korsegata kunne beskrives som det første supermarkedet i Ålesund-området.

Presset prisene ned

Kjennetegnet på et supermarked er at det ikke bare er selvbetjening – slike butikker fantes allerede – men de har et vareutvalg som dekker det meste av det alminnelige behovet til en forbruker. Det vil si behovet for alt fra frukt, grønnsaker, brød, kjøtt og fisk til husholdningsartikler som såpe, vaskemidler og plastposer.

Men det som skilte Bingo fra de andre selvbetjeningsbutikkene som hadde dukket opp i Ålesund-regionen, var det voldsomme fokuset på pris. Byens aviser ble brukt som annonseorganer på en helt annen måte enn det som hadde vært gjort tidligere. Og det meste i Bingo-annonsene handlet om rabatter.

– Vi solgte alle varer minst 10 prosent billigere enn andre butikker. Ingen skulle konkurrere med oss på pris. Det lå i bunnen, sier Jørgensen.

Sånt ble det bråk av i en tid da de fleste lojalt fulgte de veiledende prisene. Kjøpmennene konkurrerte på vareutvalg, beliggenhet og service. De annonserte sjelden i avisene med tilbudsvarer. Det var noe nytt. Jørgensen fikk derfor mye kritikk. De andre kjøpmennene mente han ødela hele bransjen – og sparket beina under selve grunnlaget for mange av de små kjøpmennene. Og de fikk virkelig merke den nye aktøren. Bingo hadde fra starten et par millioner kroner i årlig omsetning – ca. 20 millioner i 2015-kroner – og det tilsvarte nok like mye som ti tradisjonelle kolonialforretninger hadde den gangen.

– Det var ikke bare de andre forretningene i bysentrum som merket det. Folk kom langveis fra, fra bygdene og fra øyene, for å handle hos oss.

Ble truet med boikott

Selvsagt merket grossistene det også. Det var Univest i Bergen – etter hvert med Brandtzæg & Co som lokal samarbeidsparter – som var hovedleverandør til Bingo. For lokale grossister kunne det være fristende å få et innpass – og få en del av kaka – men H.I. Giørtz Sønner var forsiktige. Flere kjøpmenn mer enn antydet en mulig boikott dersom firmaet leverte til Bingo.

– I starten var det ingen grossister som våget å selge til Bingo. Kjøpmenn truet med å slutte å handle med oss hvis vi begynte å levere til Bingo, forteller Hans Joakim Giørtz, som på den tiden var markedssjef i selskapet.

Det som skjedde i Korsegata dreide seg naturlig nok ikke bare om at butikkene ble seende annerledes ut. Eller at varehandelens logistikk ble modernisert. Det var en konsekvens av samfunnsutviklingen i Norge. Folk fikk mere penger å handle for, og det vokste frem nye og flere former for markedsføring. I det nye forbrukersamfunnet ble pris et mye sterkere pressmiddel enn det hadde vært opptil da.

Mange av grossistene erkjente at varehandelen var i endring. Fremtiden ville bli annerledes. Den første konsekvensen var en rekke fusjoner. I løpet av 1960-tallet gikk antall grossister i Norge ned fra 160 til 40. De som var igjen knyttet sterkere bånd til hverandre – uten i første omgang å rokke ved eierforholdet. I 1967 resulterte dette i etableringen av Løken-gruppen, som var et økonomisk interessefellesskap bestående av 16 grossister over hele landet, inkludert H.I. Giørtz Sønner. Firmaet gikk også inn i Astor, en markedsførings- og distribusjonskjede rettet mot storhusholdningsmarkedet.

Satt på gjerdet – en stund

I den tidligste fasen i denne utviklingen, valgte H.I. Giørtz Sønner å sitte rolig på gjerdet uten å foreta seg altfor mye overfor detaljistene. Etter hvert så firmaets ledelse tydeligere konturene av hva som kom, og ledelsen innså at det måtte tenkes helt nytt. Det innebar i første rekke en sterkere binding til kjøpmennene.

– For å ta et eksempel: Fra Vegsund til Langevåg var det på den tiden 27–28 små butikker, mange i kjellerlokalene til kjøpmannens bolig. Nesten alle kjøpte varer hos oss, men vi innså at mange ikke ville overleve. Det endte med at vi knyttet oss sterkere til dem vi mente hadde en fremtid, forteller Hans Joakim Giørtz.

Dermed startet den første, forsiktige posisjoneringen i markedet: Hvilke butikker skulle H.I. Giørtz Sønner satse på? Valgene innebar etter hvert både tomtekjøp og bygging av en hel ny butikk. Planen var ganske enkel: H.I. Giørtz Sønner gikk inn og bidro til finansiering av både tomter og nye butikkbygg. Forutsetningen var at butikken og kjøpmennene forpliktet seg til å handle hos H.I. Giørtz Sønner.

Det var en strategi som ikke var uten risiko. Hans Joakim Giørtz følte seg ofte mer som en bygningsmann enn en grosserer, og mer enn én gang ble han møtt av skeptiske bankfolk som ba ham tenke seg om: Våget han å garantere for disse kjøpmennene? Egentlig var valget enkelt: Skulle selskapet være med videre, var det ikke lengre tid til å sitte på gjerdet.

– Hele tiden handlet det om å ta veivalg, påpeker Hans Joakim Giørtz.

Dette var også matvarekjedenes spede barndom. Stadig flere kjøpmenn mente det lå en gevinst i å slå seg sammen. Den samme oppfatningen hadde mange grossister. Men utviklingen gikk sakte. En av årsakene til dette var jo den tradisjonen som hadde slått rot i årene etter 2. verdenskrig, basert blant annet på et lovverk som innebar sterk statlig kontroll også av varehandelen. For eksempel var det i mange år etter krigen faktisk forbudt å opprette filialer.

Men i 1964 fikk dagligvarebransjen den første store kjedediskusjonen, da Vivo ble etablert. Den ble beskrevet som en «grossistorganisert kjede» og møtte kraftig motbør blant mange butikkdrivere. Kjøpmennene svarte med å etablere en mer detaljistorientert kjede – K-kjøpmennene. Bjørn Arve Jørgensen, butikksjefen på Bingo, var også tidlig ute da han var med og startet Stjerne-kjeden.

Men ingen av disse kjedene fikk et varig fotfeste over hele landet. Norges Kolonial- og Landhandlerforbund sto på barrikadene for å hindre kjedesamarbeid mellom detaljister og grossister. Bransjen fikk dermed en utvikling preget av mange små, lokale kjedeetableringer. Det er antydet at det ble opprettet 600-700 ulike kjeder her i landet fra 1960-tallet og frem til 1980.

– Under alle besøkene hos kjøpmennene i denne perioden, merket jeg at konkurransen hardnet til. Det var en tøff tid, sier Hans Joakim Giørtz.

Allianse til Oslo

Det ble klart for mange at det ville komme endringer. For H.I. Giørtz Sønner ble det derfor viktig å søke større samarbeidspartnere – dersom firmaet skulle sikre seg en posisjon på det nye dagligvarekartet som ble tegnet. Den naturlige partneren ble grossisten Joh. Johannson i Oslo. Allerede i 1959 etablerte dette firmaet et forpliktende kjedesamarbeid blant sine kunder. Utover 1960-tallet begynte Joh. Johannson å bygge seg opp til et landsdekkende konsern – ved å etablere datterselskaper i samarbeid med lokale, eksisterende engrosfirmaer.

I ettertid er det liten tvil om at kompaniskapet og tilbudet fra Joh. Johannson la grunnlaget for firmaets videre vekst. Det var store endringer også blant de lokale grossistene i denne perioden. Ved inngangen til 1960-tallet var det åtte-ni engrosfirmaer innen dagligvarer i Ålesund. 20 år senere var det bare tre-fire igjen, inkludert NKL. Den stabile markedssituasjonen som hadde vedvart gjennom hele 1950-tallet og frem til slutten av 1960-årene, var et avsluttet kapittel.

– Da markedet endret seg, måtte vi være mer fremoverlent, forklarer Hans Joakim Giørtz.

Det ga utslag i omsetningen. I 1954 hadde H.I. Giørtz Sønner 6,7 millioner kroner i omsetning – rundt 90 millioner i 2016-kroner. 13 år senere, i 1967, var omsetningen bare marginalt høyere – 7,3 millioner kroner. Men hopper vi ti år lengre frem i tid, til 1978, hadde den kommet opp i 37 millioner kroner – rundt 140 millioner 2016-kroner. En del av årsaken var en årlig inflasjon på 8-10 prosent på 1970-tallet, men omsetningsøkningen var også et resultat av at firmaet begynte å ta en større markedsandel i regionen.

– Vi fikk både innkjøpsfordeler og markedsfordeler ved å slå oss sammen med Joh. Johannson, sier Hans Joakim Giørtz.

– Men det tok ikke mange år før vi begynte å merke at Ystenesgata var for lite. Vi fikk ikke plass til varene, forteller Hans Joakim Giørtz, markedssjef på den tiden.

Nybygget i Ystenesgata var nærmest revolusjonerende i dets form og innhold, sammenlignet med hva Ålesund hadde av lagerbygg frem til da. Firmaet trodde heller ikke at det ble behov for alle kvadratmeterne, men etter hvert som firmaet ekspanderte ble det trangere. Også underetasjen måtte tas i bruk.

Den raske utviklingen kom som følge av økt omsetning. Den skyldtes flere forhold. Firmaet tok markedsandeler i regionen, blant annet som følge av større satsing på frysevarer. H.I. Giørtz Sønner ble blant annet distributør for Findus med alle sine merkevarer innen frossen fisk, kjøtt, grønnsaker og kaker. I tillegg ble iskrem en viktig vare.

Varer til storkjøkken

Behovet for større lagerplass økte også etter hvert som markedet innenfor storhusholdning – institusjoner, hoteller, kafeer og kantiner – utgjorde en økende andel av firmaets virksomhet. Det var Harald Giørtz, bror til Hans Joakim Giørtz jr, som fikk ansvaret for å bygge opp denne avdelingen.

– I starten var det å ta tak i dette markedet på tradisjonelt kremmervis. Det betydde å reise rundt til hotellene og institusjonene for å presentere det vi kunne tilby. I tillegg arrangerte vi små lokale messer og bransjetreff, forteller han.

I de første årene utgjorde storhusholdningsmarkedet 15-20 prosent av firmaets omsetning, og mange av varene ble solgt i de samme pakningene som gikk til butikkene. Harald Giørtz forteller at dette endret seg gradvis etter hvert som det ble etablert større kjeder, blant annet innenfor hotell- og restaurantnæringen, samt at det kom på plass innkjøpssamarbeid i det offentlige.

– Det tok av da vi kom inn i Astor, grossistenes markedsføringskjede for storhusholdningssektoren. Da fikk vi avtaler med blant andre Narvesen og Rica-kjeden. Vi fikk også en avtale med sykehuset i Ålesund.

Inn i data-alderen

På midten av 1970-tallet tok også H.I. Giørtz Sønner de første små, skrittene over i dataverden. Det begynte med at firmaet kunne skrive ut plukklister og fakturaer basert på registreringer som ble sendt via analoge telefonlinjer til et firma i Trondheim og tilbake.

Da H.I. Giørtz Sønner i 1977 bestemte seg for å gå over til et nytt system, ble Per-Egil Røshol engasjert som EDB-sjef, som det hette den gangen. På den tiden var det en tidkrevende prosess å sette en slik beslutning ut i live. Det var nemlig halvannet års leveringstid på nytt datautstyr. Men 1. juni 1979 kunne firmaet ta i bruk sitt eget system.

Systemet fungerte så godt, at det vekket interesse hos en rekke andre bedrifter. Røshol og hans kolleger fikk dermed nok å gjøre, og systemet la grunnlaget for det som senere skulle bli selskapet Driw i Ålesund – som leverer dataløsninger for distribusjon og varehandel.

– Dagens system hos Giørtz er basert mye på det som ble gjort den gangen, forteller Røshol.

Nytt generasjonsskifte

Det var ikke bare nytt data-system som opptok firmaets ledelse på denne tiden. Brødrene Per og Hans J. Giørtz, som hadde ledet firmaet siden Paulus Giørtz død i 1964, bestemte seg for å overdra firmaet til neste generasjon.

I forbindelse med generasjonsskiftet i 1975 ble firmaet omgjort til et familie-AS. De fleste aksjene ble fordelt på de fire barna til de to brødrene; Hans J. Giørtz to sønner Hans Joakim og Harald og Pers barn Paulus og Anne Sofi. Alle de fire arbeidet for øvrig i firmaet på dette tidspunktet, og Hans Joakim Giørtz – den eldste av de fire – skulle senere bli utpekt som ny sjef.

– En dag sa Per til meg: Nå tar du over, forteller Hans Joakim Giørtz.

Det var en spesiell dag, husker Giørtz, som nærmest vokste opp i firmaets kontorer og lager i Buholmgata. Han hadde, som han selv understreker, lært seg folkeskikk av bestefaren, grosserer Paulus Giørtz, og gått gradene i firmaet fra ekstrahjelp til selger og salgs- og markedssjef. I 1982 ble han daglig leder.

– Det var naturlig at han overtok som daglig leder, mener broren, Harald Giørtz.

Lite ante nok Hans Joakim Giørtz hvilken reise han hadde så vidt begynt på. Og en av hans første store oppgave var å finne et nytt tilholdssted for firmaet. Ystenesgata var ikke noe blivende sted, og situasjonen ble så prekær at Per Giørtz og Hans Joakim Giørtz satt seg ned med daværende rådmann Bjørn Kristvik i Ålesund for å finne en løsning.

I Ystenesgata var det ingen mulighet for utvidelse. Trioen var i Breivika, 10 kilometer øst for Ålesund sentrum, for å kikke på en mulig tomt. Problemet var at det kunne ta flere år før en eventuell bygging kunne starte.

– Så ringte ordføreren i Sula, Bjarne Bjørkavåg, forteller Hans Joakim Giørtz.

Det lykkelige valget

Sula hadde nettopp blitt egen kommune og var ivrig etter å tiltrekke seg nye arbeidsplasser. Kommunen hadde også, etter Bjørkavågs mening, noen fine tomter som kunne passe for H.I. Giørtz Sønner.

Firmaets ledelse var i utgangspunktet ikke spesielt ivrig etter å flytte ut av Ålesund kommune. Det hadde tross alt holdt til i Ålesund sentrum i over 80 år. Men da ordføreren i Sula troppet opp i Ysteneset i en minibuss, satte de kursen mot nabokommunen for å se på mulige tomter. En tomt på Sjukeneset, bare noen hundre meter over kommunegrensen, pekte seg raskt ut som mest aktuell.

– Etter å ha kikket litt på tomta, måtte jo vi spørre litt om hvor raskt det var mulig å sette i gang. Tre-fire måneder, fikk vi til svar. Da tenkte vi at dette måtte vi prøve å få til. Skulle vi vente på en mulighet i Ålesund, ville det ta mange år, forteller Giørtz.

Deretter gikk det meste i rekordtempo. I løpet av ett år var firmaet inne i de nye lokalene. I slutten av 1978 sto 6.000 kvm klare til å fylles med varer. Området var også stort nok til utvidelsene som skulle komme senere. Skepsisen til plasseringen forsvant derfor raskt.

– Det at vi havnet på Sjukeneset, var et lykkelig valg.